摘要：所谓激励型薪酬体系,是建立以岗位工资制为基础、多种分配形式并存的工资收入分配制度。激励型薪酬体系,由灵活多样的多种分配方式组成。突出岗位因素,以岗定薪,体现岗位差异。如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

　　激励型薪酬体制的建立,实现了薪酬分配体系从传统的保障型向激励型转变,对稳定人才队伍、提高人工成本投入产出效益和促进企业的持续稳定发展,发挥了重要作用。目前我国市场竞争剧烈，由于原实行的工资制度使得工资水平平均,拉不开差距，一方面企业的多余人员,过剩的一般劳动力,因为工资水平比市场劳动力价格高,难以流动出去，另一方面企业急需的关键技术、管理人才和高技能人才,工资水平比市场劳动力价格低,也难以吸引和留住,严重影响企业的竞争力。如何保持和发展自己的核心竞争力,以求得生存和持续发展,是企业面临的最突出的问题。
　　所谓激励型薪酬体系,是建立以岗位工资制为基础、多种分配形式并存的工资收入分配制度。是在职位分析、岗位评价的基础上,确定岗位档别;按企业经济效益和工资总额情况确定岗位工资标准序列;根据员工完成的岗位职责情况,通过绩效考核后支付员工劳动报酬。着力强化工资的激励效果,体现岗位差异。我们在设计方案时遵循四个原则,即薪酬与职位、岗位挂钩的原则;效率优先、兼顾公平的原则;按劳分配与按生产要素分配相结合的原则;分配制度与人事、用工综合配套改革的原则。力图建立工资市场决定机制,个人收入随企业效益浮动机制,员工岗位竞争机制,管理人员能上能下机制,从而实现工资单元结构优化,人力资源配置优化,对单位和个人指标考核体系优化。
　　从总体方案看,激励型薪酬体系,由灵活多样的多种分配方式组成。突出岗位因素,以岗定薪,体现岗位差异。将以前十几个工资单元归纳为岗位工资、基础工资、效益工资三大项,更易于考核管理。从改革目的看,是立足于分配制度的全面改革,优化资源配置,拉开分配差距,逐步与市场劳动力价格接轨。从方案的设计看,建立宽泛的岗位工资标准模式,适应集团处于不同地域不同效益各企业。一是同一企业可以根据不同时期效益情况,通过调整岗位工资基额决定岗位工资高低。二是不同企业可根据当地劳动力市场价位决定工资基额高低。从实施方法看,不是采用工资套改的办法,而是突出岗位因素,在岗位分析的基础上,进行岗位评价,按岗定薪。从推进过程看,改革配套开展,突出以分配制度改革为核心,促进精简机构和缩编减员,同步平稳推进三项制度改革,全面实行竞争上岗和规范劳动合同管理,建立和完善绩效考核体系,加强岗位的动态管理，并建立了分配制度改革成效评价办法,对改革成效进行量化评价。
　　现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
　　面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，传统的薪酬设计理念将不足以满足需求，如何强化薪酬的激励功能，已成为薪酬设计的焦点。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此惟有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，将人事成本做最有价值的应用，才能发挥薪酬应有的策略性功能。因为薪酬管理中包含很多成份，所以它是最困难和最具挑战性的人力资源管理领域之一，如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业薪酬管理的难点。
　　首先是理想中的报酬水平，也就是一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。在很大程度上，员工是按照报酬的高低来选择是否进入一家公司。
　　报酬的第二个基本要点是其组成，即把报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：其一是某一种构成方式对某一类人的吸引力更大，如果公司发现更需要某一种特殊的阶层，公司即可通过调整报酬结构，来吸引并留住这一类员工。
　　公司需要考虑的另外一点是，提供某种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。如果员工发现，某种利益对于自身的价值来讲，比公司付出的成本要高，并且通过公司去获得这种利益，比自己单独去获得要上算，公司就应该提供这种利益，而不应该给员工发现金。公司往往可以用比员工自己来获得更为优惠的价格来获取某种利益，比如健康保险。另一方面，如果不考虑让员工自由决定获取哪一种利益，那么，员工希望不用现金支付的那一部分利益就没有多大意义。现金报酬的特别之处，就是给员工提供了一个选择消费方向的自由权。
　　报酬的第三个要点是其形式，也就是报酬和绩效之间的关系。这一关系决定了员工为了增加报酬所采取的工作态度。由于工资水平和绩效报酬并不是同一回事，因此，是报酬的形式而不是报酬的水平产生激励作用。报酬是一项相当有力的激励工具，因此，理想的报酬机制是企业取得成功的重要因素，而不合理的报酬机制可能会给公司带来灾难。
那么如何进行激励型薪酬体系的设计：第一步，首先根据企业经营战略和政策进行组织架构设计。也就是说，企业要实现怎么样的经营目标，需要怎么样的职能部门，制定怎么样的部门职责和岗位说明与岗位责任制，以及设置不同的职业等级制度，这是基础。新劳动合同法条件下，建议采用扁平化结构，人员要精干，部门要少而精，宁可招聘一个9000元月薪的能干好三份工作的专员，也不招三个月薪3000元分别把三份工作干得凑合的职员。人多一是内耗高，二是企业管理成本高，三是《劳动合同法》条件下产生纠纷的可能性就高，风险高。
　　第二步，根据薪资总成本预算、薪资结构、职务等级机构和《劳动合同法》的规定，进行具体薪资标准的设计。一般地说，《劳动合同法》条件下，不同职务等级的基本薪资差距建议保持在600元/级到3000元/级之间。同等级不同层级的差别建议保持在50-2000元/阶之间。不同职务等级由于岗位责任不同，在战略的效益贡献中的地位不同，所以分配也有所差别。在职务等级差别中，住房津贴，交通津贴，伙食津贴等，也都因职务等级不同而有所不同。
　　第三步是实施方法制定和执行中调整修正。执行方法主要包括法定月工资工时制度，工作天数制度，核算制度，发放日期规定，方法流程规定。按以往的计算方法，每月法定的工作天数是20.92天，按《劳动合同法》和国务院的行政法规关于节假日调整的通知进行综合核算的话，《劳动合同法》条件下每月法定的工作天数是20.83天。法定月工作工时应当是：20.83天×8小时/天= 166.64小时，这些数据将成为《劳动合同法》条件下工资和工时计算的新依据，具有法律效力。核算制度也是以考勤制度配以上述计算方式进行的。不同企业的核算部门不同，一般都是人事部核算，总经理核准，财务部出纳执行。至于执行中的修正调整，则是根据具体情况进行变通和及时进行应对。
　　因为薪酬体系设计具有强烈的企业背景依赖性质，所以在参考执行的过程中，首先要考虑所在企业的企业文化，管理风格，现有制度等情况，进行综合评估，妥善处理，切不可盲目冒进，以防出现不良后果。同时，要注意的几个细节包括：
　　第一要强化加班申请制度和加班记录制度。无论任何时候，加班都是敏感的话题，也都是劳动仲裁中的热门。强化加班申请制度和加班记录制度，有利于劳资双方的权益正确地被保护。
　　第二要细化奖金核算制度。奖金制度无疑是激励和鼓舞员工的良好制度。关键是要细化掌握好，比如说，服务类的和生产类的奖金核算项目及指标都是不同的，要进行细化区分，防止大锅饭。
　　第三强化年终奖系数制度。该制度可以写入员工手册。建议实行“三六九”制度。就是说，发放年终奖金对工作不满三个月的，没有；三个月到六个月的，按30%系数发放；六到九个月的，按60%发放；九个月多不满一年的，按90%发放；满一年的，按100%的全额系数发放。
　　第四是完善执行社会保险和福利制度，必须依法执行。
　　综上所述，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。

广东诺千律师事务所 陈卓君